對研發人員的績效管理是企業績效管理工作的重點，但由于研發人員的工作與一般的生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性、周期性，因而在研發績效管理的實施過程中存在一定的難度。于是許多人對研發績效管理產生懷疑，對研發績效管理給予否定。
據有關調查顯示，“如何構建有效的研發績效管理體系”已成為困擾研發部門甚至企業領導的管理難題之一。在具體的操作中，往往出現研發績效管理制度執行不下去，或者流于形式，或者效果不明顯，或者起了負面作用等現象。原因出現在哪里?筆者認為，究其原因在于大多數企業在推行研發績效管理過程中，對于研發績效管理的理論和方法沒有進行深刻地理解，陷入了研發績效管理的誤區。
誤區一：績效考核等同于績效管理
目前大多數企業績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算帳”，既當員工開發工作結束以后，再來就員工的工作業績進行評價和衡量，比如計劃的達成率、出錯率等等，并根據考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績效管理的初衷，使員工對考核的態度是談虎色變。
我們理解，這首先還是觀念轉變的問題：研發管理人員看了大量關于績效管理的資料，聽了一些培訓課程，可最終管理思路還是停留在績效考核的路子上，認為只要績效考核搞好了，分配公平了，就解決了最大的問題-比如季度末或者年底末考核、保證獎金的公平性等等。這是典型的為考核而考核的思想。其實績效管理最大的用處還是為了引導員工，保證公司的整體目標得以實現。尤其是研發人員的考核，更多的應該是為了改進，為了研發能力的持續提升。
誤區二：績效管理純粹是HR的事情
企業很小的時候，掌握一些人力資源的方法論還是很有好處的，但是如果企業做大了以后，你會發現如果不懂業務，沒有業務的驅動，是無法搞好研發的績效管理的。
如果你的研發流程沒有理順，就貿然去梳理研發績效管理體系，往往會發現頭緒太多，越理越復雜，為什么?如果沒有一個清晰的流程體系，參與產品開發的每個角色會涉及到哪些流程，應該完成哪些活動，職責和權利是什么等等都不清楚。比如產品經理和系統工程師級別和普通工程師的活動和職責是不一樣的，而很多的公司，經理們在做具體的產品開發，普通的工程師也做具體的產品開發;經理們在做需求和系統方案的設計，普通的工程師也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是點子上，大家都在“打亂仗”。如果你的研發體系不順暢的話，建議還是先從基本的工作開始，最后才是績效的梳理。
誤區三：將績效評價等同于績效管理
由于缺乏科學的績效指標的分解工具，國內企業的績效考核指標體系往往沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標體系。毋庸置疑，一個企業能否健康地發展往往依賴于是否擁有明確的戰略。但是再好的戰略還需要企業的員工共同努力去實現。
實際中，有些公司起初覺得個人績效承諾(PBC)的工具很好，但是一段時間后發現制定PBC容易流于形式，有的員工PBC幾個季度都沒有更新，反正寫來寫去都是譬如開發的計劃準確率達到多少，出錯問題數目等等。
這反映一個什么問題呢?為什么業界用得比較好的工具，到了公司就走形式了呢?
基層的員工反映不知道應該寫些什么，這時候我們的領導應該好好想想，PBC的本意是為了讓公司的目標或者戰略能夠層層分解下去，不是為寫而寫，如果公司的各級領導沒有通過這種形式將目標分解或貫徹下去的話，也沒有起到正向牽引