所謂IT外包，是指企業將IT部門的職能全部或部分外包給專業的第三方管理，集中精力發展企業的核心業務，包括全部辦公硬件、網絡及外設的維護工作轉交給專業從事IT運維的公司來進行全方位的維護。
隨著市場競爭的加劇，外包服務以其有效減低成本、增強企業的核心競爭力等特性成了越來越多企業采取的一項重要的商業措施，專注自己的核心業務成為了企業最重要的生存法則之一。IT外包項目動輒涉及數百萬美元，公司往往還希望通過外包能帶來管理和投資方面的改變。所以落實各種辦法，解決各種外包過程中產生的問題極為重要。IT決策人在處理整個外包項目過程中真正需要的不僅僅是較好的區分輕重緩急的能力，還需要避免風險的能力。問題和挑戰會因為他們出現的階段不同而表現不同。項目進行了兩三年以后的災難性的問題可能在簽約或過渡階段只是很小的問題。
筆者建議IT外包買方可以采取"三步法"最大化他們的項目價值。一是預防。在問題出現以前，培養降低風險的能力，做好組織結構的調整，保證外包聯系處于良好狀態。二是快速反應。對問題做出判斷，使用"預警機制"快速找出問題所在，在問題沒有發展到不可收拾的地步以前解決問題。三是重組。如果事情非常不順，要保證有隨時能聚集各方探討的機制，重新檢視最初的目的，在需要的地方改變或重組外包關系。
一、簽署合同階段
當重新調整校正IT外包關系時，我們發現根本問題常常在于外包項目本身。外包選擇(Outsourcing s election)有主要從財政角度考察公司和服務提供商的傾向，而忽視了真正的工作只有在合同上的簽字墨跡干了之后才開始這個事實。
合同本身可能就是這個問題的根本所在。如果走向簽約階段的過程是一場戰斗，那么迫使外包服務提供商放棄他們的利益及合理的預想，外包買方可能只有在放棄配送領域爭奪的情況下才能贏得價格大戰。從要開始合作的第一天起，服務提供商就只能盡量試圖實現項目的不贏不虧，而不是從外包項目里獲得利益。這樣他們的表現、性質和靈活性就不可避免的會受到影響。更難發現的影響是，外包買方會失去創新和持續進步的重要時機，因為他們得從那些離核心項目較遠的項目那收回注意力。
當我們評估那些或隱晦或直接對外包合作及合作效果表示不滿的公司時，我們常常會發現是外包買方過多的參與到項目的制定中來，導致了這些問題。有沒有什么好的辦法呢?下面有一些基本的規則，可以幫助我們降低這些項目的風險。
1、創造雙贏。記住各方面都需要賺錢或存錢。歸根結底，保證較高的服務品質是我們的理想。過度的研究不能創造價值，只能滋生麻煩、導致利潤下滑。合作必須能使各方都參與進來，綜合考慮經濟、技術、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一個合適的解決方案。
2、合作的早期打下一個好的管理基礎。在簽約階段，制定一個反映長期合作的大綱。你需要的是一種可以盡可能自我更新的管理，這種管理內置有效的變革管理機制，該機制擁有通過合同變革術語的能力。
3、注意文化差異。文化差異在外包項目雙方達成一致方面的干擾能力跟財政原因相比不相上下。簽約階段是個很好的時機，基于項目目標協調雙方文化差異，發展管理機制，保證各方的成功。因此，調查文化差異值得投資。
二、過渡階段
過渡階段對整個外包的成功來講至關重要。依我們的經驗，我們碰到的至少2/3需要調整的外包項目是在交接