ERP的成功實施需要企業參與“二度創作”，企業各個職能部門是應用ERP系統的主體，是實施成敗的關鍵所在。項目不成功了，客戶通常會說“軟件不好用”、“服務不好”，廠商也許會說是“客戶領導不重視”、“客戶不給錢，怎么做？”、“別的企業都用得好，他為什么就用不好呢？”就像項目成功不是單方面的功勞一樣，項目不成功也得由雙方面共同承擔?？梢哉f，企業在整個實施過程中扮演著無可替代的作用。盡管ERP軟件是一個商品化的、標準化的系統，但企業與企業之間有著很多不同之處，在滿足不同企業的需求時卻是個性化的。
1、角色定位
圍繞ERP項目，軟件提供商、企業管理者、IT部門主管和普通業務人員四者間發生著千絲萬縷的聯系。每個個體站在自己的位置上都會有自身的考慮，相互之間也充斥著責任與權利的矛盾和斗爭。
2、軟件商
上全套的ERP耗資大、時間長、收效慢、風險多，使得許多企業不敢輕易引進ERP。而軟件商的作用就在于說服企業經營決策者，傳遞先進的管理理念和思想，以期獲得來自后者的支持與協作。同時，運營成本的不斷提高和價格的不斷下降，使得所有ERP廠商不得不思考：如何在盡可能短的時間里讓用戶盡快地掌握ERP系統，見到效益；改革原有的管理套路、服務方法，不斷適應市場競爭的壓力。許多企業高層領導認為，目前，一些國產的ERP軟件最明顯的缺點是，對企業高層領導提供的服務支持不夠，基本上沒有用于分析決策、制定規劃等工作的軟件。
3、企業管理者
ERP項目是對企業老板毅力和耐力的考驗。說到對ERP項目的支持，既然花了這么多錢，老板不可能不支持，但是，一旦時間控制超出了他的預期估計，產生焦急的心情是可以理解的。這個時候，對上ERP系統持反對態度的既得利益者一定會跳將出來，橫加指責。項目小組成員將會受到更大的壓力，心里暗下決心，一定與廠商密切配合，到達目標。但如果企業領導失去信心，失去斗志，ERP的失敗就變成了一個必然結局。因此作為企業管理者，應立足于企業的管理創新；加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開發和利用；建立工程項目管理體制和運作機制；并且認真做好工程項目的前期準備工作。把ERP進行到底，對企業領導來說，絕不是一句簡單的口號，而是一個實實在在的承諾，對員工、對自己、對企業都是一樣。
4、IT人員和普通業務人員
實施ERP的確是一個累人的“活兒”，甚至是一個吃力不討好的“活兒”，在短期內，不但沒有給職能部門的人帶來什么具體的好處，而且還要增加很多“額外”的工作量，加班加點是必然的。他們需要不斷的鼓勵，尤其是在取得每一個階段性成果的時候，更需要有針對性的總結。項目管理論壇
可以看到，實施ERP是一個全員參與的管理變革。ERP的實施成功與否，決定于企業全員參與的程度，決定于企業領導人的決心，決定于軟件商與企業的良性互動。只有認清了實施過程中，各角色之間的關系、矛盾產生的原因以及相應承擔的義務和責任，我們才能更加客觀地分析ERP成敗的原因，在項目實施時予以規避，最終確保項目的成功。
5、矛盾挖掘
在ERP項目中，圍繞目標、資金預算和實施周期，企業管理者、IT主管和普通業務人員會面臨諸多困惑與矛盾。企業ERP項目中所涉及的人之間的
目標差異導致了企業實施ERP進行權利下放的不現實性和所導致的各種弊端。
6、選型
不考慮其它暗箱操作和不規范的銷售行為，只是作為個人能力的體現、個人經驗的豐富和對成功的輝煌憧憬，IT主管往往就會在軟件的國籍、其功能的大而全、結構的復雜、外在形式的花哨上大做文章。這樣通常會違背企業的基本情況和需求，偏離企業的戰略發展目標。
7、時間（實施周期）
與預算一樣，從IT主管的個人利益出發，實施周期可能會被隨意延長。而當權利下放到普通業務人員時，同樣出于對個人利益的顧慮，結果會是抵制和消極應付。而解決的惟一辦法就是教育、培訓，以制度化、命令化的方式進行強有力的推進。
8、預算
預算作為IT主管完成項目的資源，同時也是約束，關系到自身項目管理績效的考核，因而做得越為寬松越好。