項目經理在整個項目團隊中，軟件項目進度的控制是頭等大事之一，有計劃有安排的項目管理才是保證項目質量保證。但是，往往由于客戶等外部因素或者是組內等內部因素，導致經常項目計劃有變更，計劃趕不上變化的事情常常發生，最終導致整個項目的節奏就被外部因素趕著走，進度控制只是變成了一句空話。
通過里程碑式管理是控制項目進度的方法之一。里程碑是什么，以博主（四代土豆）熟悉的42公里馬拉松為例，整個賽道每個五公里在賽道醒目標，這個醒目標志就是里程碑，可以讓比賽選手可以清楚的知道自己跑步的進度，方便控制跑步節奏。試想一下，如果沒有這些標志，那么選手只能根據主觀來判斷當前的節奏，容易造成比賽失誤。
同樣，在軟件開發項目中也可以通過類似的里程碑式管理，讓包括自己、客戶、組員和領導都了解項目的整個進度，完成了多少，該以哪種節奏工作。軟件開發中里程碑是什么呢？里程碑一般是完成階段的工作標志，標志著上一個階段的結束和下一個階段的開始。除此上面的要求以外，選取作為里程碑的標志還有另外幾點選取的依據：
1. 選取的里程碑，項目的干系人都必須清楚的知道其概念，方便溝通；
2. 選取的里程碑，必須有進度的估算方法，方便進度跟蹤、檢查和匯報；
3. 選取的里程碑，必須是所有不同規模項目都有的，方便多個項目同時跟蹤，也方便領導全局的監控所有項目；
目前軟件開發都采用的瀑布模型或迭代模型等標準的軟件開發模型，使用開發階段作為里程碑是比較合理的方法，劃分的里程碑有：需求設計、基本設計、系統開發、系統測試、更新上線和運行實施共六個里程碑；每個里程碑的下還會根據WBS再分解任務。里程碑進度是根據有其下面的任務的進度計算得到。這樣，只要有任何變更，都先調整其下的任務，重新計算其里程碑進度；再根據項目實際情況，如果偏差和預期偏差過大，讓項目所有干系人知曉，重新確認計劃，告知其風險，（至于風險控制不是本文討論了，以后再討論）。該加班的就加班，該壓縮需求的就壓縮，或者是重新調整進度等，該申請資源就申請資源，這個都是項目經理該積極做的事情，不管做什么，目的就是控制住項目進度。
WBS分解和項目進度計算可以使用一定的工具，比如Ms Project，Ms Excel工具就可以很好的管理里程碑和進度；我使用的是TaskPm工具，在創建子項目時，系統自動生成這六個里程碑，并根據下面的任務自動計算里程碑進度，可以直觀的看到項目的進度和進度的變化，領導也能全局的看到所有項目當前進度，一目了然。
當然，項目管理的進度控制在實際過程中比本文要描述的要復雜的多，在一些規模比較大、需求比較模糊和資源不穩定等負責情況的項目下，還需要有其他的輔助方法來協同管理，這個以后再繼續討論。但是有一點都需要肯定的，項目經理是控制進度的第一負責人，對項目進度的負責，就是對客戶、對項目組組員對領導負責，只有可控的進度，才是保證項目質量的前提。